站在年头岁尾，我们做了一个特别的年终Review。

当我们意识到团队已经合作了超过100支基金时，在2021年度Review中，每个人真诚分享了个人关于投资GP的观点和认知。结合历年实践积累与日常思考，我们总结出四个核心问题，与所有人探讨。

 什么是好的GP？

这是一个很大的命题。从创业者、从业者、LP不同角度，可以获得不一样的看法。我们尝试换个角度：优秀的GP有什么底层共性，能够被总结出来。

跨越不同的赛道、阶段、地域，我们着眼于整个投资行业，其实VC商业模式高度雷同，机构组织形式各有千秋，但优秀投资人个人的能力却是独特且具有稀缺性。

同时，投资是一个和人高度相关的事情。无论是宏观投资逻辑、微观决策判断、还是资源认知影响力，大都是维系在机构的寥寥数人身上。代客理财所依赖的忠实勤勉义务，更是凭靠管理人的个人道德。一个GP从草创到卓越的过程，就是将个人能力/价值观在机构层面进行成功的体系化和组织化、并实现可持续运作的过程。

然而，从个人到机构化的过程，包含软性文化的建立和刚性制度的限制，这本身即意味着边界的建立和对创立者的反向约束。显而易见，一旦约束程度造成对个人过多限制，会影响到组织内个人的动能发挥，甚至丧失最初的独特优势，最终造成GP的平庸化。

因此，在人与组织的理想平衡下，个人能够持续学习进步，认知经验能够持续沉淀至组织层面，并且在机构个体间获得积累、传承与进化。

因此简而言之，一个好的GP应当是“可持续的、具有独特稀缺性优势、且具有正向积累模式的机构。”

新GP如何从零到一？

随着行业越来越两极分化，头部机构与中尾部机构已然是冰火两重天的处境。那么在当下时点，新成立的GP，如何能够突破头部机构的重压，实现从零到一？而我们在投资的近30个First time fund身上，看到他们做对了一些同样的事情。

“凡战者，以正合，以奇胜。”对于新兴GP，“正”固然是立足基础，但“奇”是更重要的破局点。

1. 价值观：守正为本

基于价值观对各方面的取舍，将决定一个GP的生涯长度。投资行业的圈子极小，守正途、爱惜羽毛是基本底线，首支基金LP给予的是无条件的信任，当这份信任消失时，GP将无路可走。

2. 投资：单点极致

作为新GP，能够在与人多钱多的大机构竞争中立足，关键在于形成局部区域的差异化优势。这些可能的区域包括：细分领域的认知深度、IC上的信息密度、决策判断的更快速度、以及在同等项目上倾注更高比例的时间和资源。纵然如今的头部机构也在优化投资方式，尽全力投深投快，但新机构组织和决策的灵活性决定了它可以对某些区域进行战略性舍弃，同时在其他单点做到更加极致。面面俱到，是初创者的大敌，而“在你的赛道如何与红杉高瓴竞争？”这个问题，并不是无解的答案。

3. 组织：利益一致

之所以搭伙成立新台子，要么是空间不足以发挥能力，要么是激励不足以体现贡献。因此对于团队来说，最重要的是在空间与激励上做好设计，让每个人能够与其做的事利益一致。

好的机制，能够使任何不错的团队发挥百分之一百二的卓越战斗力，而差的体制机制，即使再精英主义的团队，也会变成吃大锅饭。机构与人互相成就的平衡点，决定了机构的上限。

4. LP：充分预期

无论是新GP首次募集基金，还是美元GP首次募集人民币基金，都应当对人民币LP市场的草莽程度有充分预期。特别是部分出身投资一线，对看项目搞定创业者颇有心得的合伙人，在一些金主支持下自己独立门户后，却因为缺乏和机构投资者以及体制内打交道的经验，导致募资的方向和节奏的判断屡屡失准。有时候募资成绩和投资成绩甚至看不出相关性，使得GP心理上的落差也会很大。

因此对于首次募资，不论LP诉求如何多元、分布如何分散、话语体系如何多变，一切以成事为导向，不怕拒绝，不遗余力构建自身的LP地图。

5. 互动关系：正在变化 

除了头部基金外，区分新老世代GP的重要标志，是对信息披露质量和沟通内容的重视与否，投前是甲方、投后变丙方是国内基金行业的普遍现状。当LP能踏踏实实了解基金客观情况时，就自然多了一分信任。此外，GP与LP的关系也在逐渐被重新定义，新一代LP的身份称为多元化的“合伙人”也许更为妥帖。

GP拥抱产业，应该走多近？

在“产业+资本”模式蔚为风行之前，我们投资了十多家产业背景的GP，甚至是CVC模式的GP。时至今日，上市公司借助稳定资金来源和雄厚产业背景，进行投资布局和探索创新已然成为趋势。随着科技创业时代的到来，兼有产学研背景的复合型投资人，在时代浪潮中更为亮眼。诸多财务VC纷纷选择“抱大腿”。

然而，作为以财务回报为最终目的的VC，可以与追求战略协同的企业方共生共荣么？

答案很简单：可以，但难点在于平衡。在实际操作中，无论是产业协同与财务回报的矛盾，还是团队独立性和有效激励的缺乏，都使得相当部分产业VC处在账面能力很强，但实际操作很难转化为实质优势的局面。

1、业务协同与财务回报的落脚点。产业投资的逻辑起点是基于业务需求，或补充业务短板，或构建产业生态，或进行前瞻布局。产业协同是产业投资主要逻辑的延伸，但协同的标准很难量化。而财务回报又是投资行为最根本性的落脚点。因此产业VC在定位和机制上需要充分考虑，避免陷于好项目没有产业协同作用，有协同的项目没有高回报预期的纠结。

2、团队独立性与有效激励问题。产业VC往往有产业方作为基石或者深度参与，在投资决策中要么产业老板一锤定音，要么业务部门、财务部门、风控部门等集体参与。投资团队与产业方地位的不对等，往往导致投资团队难以拥有足够话语权和有效激励。而缺乏身处投资一线感知的IC决策，最大的公约数往往是最平庸的那个项目。

3、如何调动企业内部的业务资源。企业最强势的往往是业务部门，但业务部门不一定有足够的动力投入时间精力与产业VC开展合作，各方利益诉求也并不完全一致。如果产业VC是纯外部团队，则撬动内部资源的难度还要更大。而背靠产业资源，赋能被投企业是产业VC最具竞争力的卖点之一，如果无法有效与公司内部资源进行互动，那与IVC几无区别。

因此，借助产业背景的独立VC，在充分考量投资决策和机制设计独立性的同时，也要有与产业内部合理安排跨组织协同的方式。身处高度市场化竞争和高专业门槛的风险投资行业，产业VC必须立足于投资，而非产业。

对于需要投资助力产业的企业方来说，应当立足战略协同，由决策高度可控的投资主体或体系内的战略投资部承担战投和协同任务，立足于产业协同和战略职能，避免外部团队的定位模糊和管理难题。

对于内部已经存在投资矩阵的产业集团，可以在内外部按各自定位区分不同的功能板块，通过差异化机制、不同的团队来获取和决策不同的项目，实现不同目标的专业化投资。

VC拥抱产业是必然趋势，深入同时并保持一臂距离，最为理想。

母基金从业者，路向何方？

作为母基金从业者，处在一个既有利又尴尬的位置。有利之处在于视野所及覆盖各类各型GP，能够从更高更宏观的维度观察整个行业；尴尬之处在于广度和深度无法兼得、母基金与直投协同之难、以及母基金自身的持续性问题，更是大部分从业者的心头痛处。

诚然，团队的高频出手积累了对市场的洞见和基金筛选能力，然而就中国母基金行业发展的现实处境而言，几乎不存在纯粹意义上的资产配置，不同于我们看到的诸多GP，母基金从业者如果仅定位于投GP，很难实现母基金的多重目标。募资能力、构建组合能力、连接和变现资源能力，都考验着每一个立志于此的从业者。

一个母基金投资人走向成熟的标志是什么？我们认为，第一阶段，作为旁观者，能够看清VC商业模式的本质，不惟盲信那些高大上的名词和大佬们的传奇资历，从容寻找自己的节奏。第二阶段，作为参与者，开始有长期的耐心，在母基金的广角视野中，学习取舍和坚持。第三阶段，作为造雨者，能够铸造属于自身的边界和生态可能性，敬畏行业，与同心者同行。

*本文仅代表作者个人观点。