创新是不变的主题，在中美科技冲突的时代背景下，投资机构需要探索可持续化的创新逻辑。从投资领域、团队管理、激励机制、认知迭代等多纬度、多角度的提升和创新，并贯穿与募投管退的每个环节，树立长期立足的根本。

无论是基金矩阵化配置、S交易的尝试、上市公司的联动等，各机构都在寻找适合自己的一套创新打法，在行业里找到突破口，走符合中国时代的持久、创新之路。

在2023年7月7日的「2023母基金年度论坛暨第四届鹭江创投论坛」上，主题为“投资机构的创新之路”的圆桌论坛吸引了众多资深投资人参与。FOFWEEKLY创始合伙人孔小龙担任圆桌主持人，与国家绿色发展基金投资管理部总经理余焕，安诚资本总经理、创始合伙人胡启胜，德同资本董事长、创始合伙人邵俊，云启资本创始合伙人毛丞宇，光速光合合伙人蔡伟，丰年资本合伙人赵丰，君联资本联合首席投资官、董事总经理王俊峰就“如何找到未来的创新出路”等话题进行了深入探讨。

以下为圆桌论坛环节各位嘉宾的发言实录，经FOFWEEKLY精编整理，有删减：

孔小龙:我是FOFWEEKLY的孔小龙，这个圆桌有国家队，有LP、又有GP，今天这个话题比较丰富。首先有请各位嘉宾简要做一下自我介绍。

余焕：大家好，我是国家绿色发展基金投资管理部的余焕，国家绿色发展基金是比较新的一支国家级基金，2020年7月份注册，由财政部生态环境部和上海市政府共同发起，注册资本885亿，我们主要围绕长江经济带进行投资，投资领域聚焦在生态环保和节能减碳方面，具体包括五大领域，一个是环境保护和污染防治，第二是土壤修复和国土空间优化，第三是资源能源的节约利用，第四是绿色交通，第五清洁能源和双碳战略相关领域。

胡启胜：各位朋友大家下午好，我是来自安徽安诚资本的胡启胜，安诚资本从2015年开始做母基金投资，目前按照PSD的打法，在进行母基金及股权项目的投资。我们目前大概投了将近60支子基金，跟国家队相比，规模上稍微逊色一点，但相对来讲投资打法比较灵活，目前也主要关注科技、医疗和消费三个创新性的垂直赛道，希望有机会跟各位做更深入的交流。谢谢！

邵俊：大家下午好，我是德同资本的创始人邵俊。德同资本成立于2009年，我们是一个百亿级规模的管理人，投资超200家中国创业公司，目前已经登陆资本市场上市的企业超过30家，覆盖三个赛道：一是生物医药，也是我本人投入较多时间的赛道。第二个是先进制造，包括现在所谓的“短卡控”。三是新一代信息技术，从以前美元基金ToC为主，现在更多是往ToB，包括信创转型。

毛丞宇：我是云启资本的毛丞宇。云启资本成立于2014年，我们聚焦于科技创新赋能产业升级领域早期投资，科技包括软件技术、人工智能、大数据、云计算等等，同时也包括一些硬科技技术、机器人、先进制造等，总体来说围绕技术赋能产业升级这个方向发力，布局了160多家企业，很高兴认识大家，希望和大家有更多的交流。

蔡伟：我是光速光合的合伙人蔡伟。光速光合成立于2011年，现在管理规模200亿人民币，有人民币基金也有美元基金，我们主要聚焦在硬科技、绿色科技和医疗科技等赛道。从阶段上来说，主要覆盖早期和成长期。创业是非常孤独同时非常不容易的事情，我们希望陪伴这些创业者一路成长。对于光速来说，我们从10年前开始布局硬科技，6年前投资绿色科技领域，每年都有收获，今年上半年已有三家硬科技企业上市，希望未来能给LP带来更好的回报，也希望与大家做更多的交流。   

赵丰：我是丰年资本的赵丰。丰年资本成立于2014年，目前管理资金规模大约40亿人民币。丰年资本从2014、2015年开始一直高度聚焦在高端制造和科技赛道，虽然这两年大家讨论上述赛道比较多，但从近10年前就开始高度聚焦在这个赛道，并形成体系的机构相对来说是比较少的，这也给我们今后带来一定的经验和积淀，成为丰年一个非常大的特点，很高兴有机会跟大家交流。

王俊峰：我是君联资本的王俊峰。君联资本成立于2001年，过去二十三年期间累计管理了超过30支基金，管理规模超700亿人民币，投资了600多家公司，其中有100多家企业在不同的资本市场上市，另外还有100家通过并购退出，在国内算是比较活跃的投资机构。君联资本聚焦的赛道包括互联网及创新消费，专业服务及供应链，以及医疗健康等。我具体负责公司医疗健康方向的投资，希望结合这个方向和大家多交流。

GP未来的出路

孔小龙：从1976年，美国第一只母基金开始，可以看到美国风险投资行业的变化几乎是循序渐进式的，没有什么大型颠覆式的变化，但是国内市场非常不一样。国内的投资行业是全世界最内卷的一个行业，大家在拼命找不同，拼命创新。大家能不能从募投管退的任何一个角度，谈谈你们所进行的创新？

王俊峰：在过去几年，君联实现了几个目标。

第一，实现了专业基金的矩阵化。第二是结合退出，在S交易方面做了比较多的尝试，并取得较好的结果。

之所以做上述两个动作，一方面因为当下投资结构发生变化，很难将来自于央企、地方国企、上市公司等不同类型LP的诉求、偏好放在一个池子里，很难平衡各类LP的想法。另一方面，基金规模越大，对于回报的压力越大，要获得超额回报挑战非常大。这里就需要控制基金的相对规模，不宜过大，在这个过程中需要精选投资，确保一定的胜率，这样才能到点交账。就君联而言，80% 的LP来自于机构投资者，不到20% 来自于高净值或个人，LP结构决定了我们需要采取创新多元的策略。

关于S交易方面，君联在过去三年至少完成了三单，未来会继续在S交易方面倾尽相应的心力，进行创新。

赵丰：丰年资本一路发展过来也是创新支持我们能够走到今天的程度和规模，有几点我特别有感触。  

首先，2014年丰年资本诞生时就注重创新，我们聚焦在高端制造和科技领域，丰年资本是一个有企业思维的机构，企业内部把自己视为一个产品，在产品上首先作出创新。因为当把投资机构视为公司之时，就会想产品是什么、聚焦的赛道是什么、即将服务的客户是什么、即将创造的价值是什么、核心能力是什么。

其次，基于多年对科技的投资和实践，丰年资本形成了非常具有特点的核心能力——对科技类企业的管理赋能。包括内部搭建的赋能部门HMSC丰年经营管理中心，团队成员持续在科技产业中深耕，并全面助推了众多企业的快速发展。

蔡伟：创新要找到一个主要的关注点，有些机构在退出、投后方面做了很多创新，对于光速来说，这几年的创新持续聚焦在投资方面。

一是我们在持续不断地打造有核心竞争力的投资团队。我们重点在硬科技和绿色科技领域进行布局，这两个领域相对比较分散，行业涉及的底层知识和产业资源非常分散和多元化。投资人单兵作战，很难去积累所有的认知，硬科技必须是团队作战才能增加获胜的概率。光速光合从合伙人到投资经理，均具备专业领域的理工科学术背景和认知，有丰富的相关行业或创业经历，拥有非常好的触角，不管是在项目来源的判断上，还是投资过程中都能实现高度互补。二是建立一个持续的创新激励机制，把整个项目的Sourcing、Winning、Management和退出等环节透明并量化，使得投资团队的每个人都能清晰地看到自己对不同项目的贡献值以及相应的投资业绩，并据此来对团队做长期的激励。

毛丞宇：在快速变化的时代里，我们首先需要建立确定性的锚点，在此基础上深入理解行业，不断寻找迭代和创新的机会。

从迭代的角度说，不仅仅是赛道上的变化，还有回报率的转变，从以前追求小概率、超额回报的组合慢慢变成回报相对较低，但有更高成功概率；从完全照搬美国模式，到理解和向中国特有的产业进行转变。我们需要将美国一些技术变化的趋势和中国实际落地场景以及产业特性结合起来，软件技术和硬件技术叠合在一起，前瞻性地认识到中国产业链的集群优势；在退出方面，提前做系统性的计划，规定每个项目如果有条件都要合理退出。

邵俊：我们过去几年最大的创新突破是在于和上市公司之间发生了非常多的联动，在募投管退所有环节制定自己的一套打法。这成为我们在特殊时期，至少是局部突破困境时的重要途径。在募资角度，上市公司是非常好的配置来源，和上市公司合作有利于引入产业，在完成引导基金返投要求时就不会有太大的压力；投的角度来说，上市公司往往是产业链的“链长”，我们可以通过“链长”深入产业内部，沿着产业链精准投资上下游的优质标的；管，能够依托整个上市公司平台一起管，一起赋能被投公司，可以事半功倍；退，我认为全面注册值之后，将来独立上市的门槛更高了，小市值的公司和上市公司合作，各取所需，对基金来讲也是一个非常好的方式。

过去几年，我们和上市公司合作，在募投管退四个环节总结出一套比较好的打法，上市公司资源跟金融机构之间是非常互补的，只有把三驾马车全部应用起来才能成为一支真正均衡的市场化专业基金。

胡启胜：GP的变化是顺应着LP包括产业结构的变化来的。我们观察到这几年GP的创新点包括下面几个方向：

第一，平行基金越设越多、区域性子基金也越设越多，因为要满足不同地方的需求。第二个创新点，退出方式也越来越多，S基金份额转让、隔轮退、老股转让等退出方式越来越普遍。同时，在返投方面，联合上市公司、联合拟投项目和已投项目等各种各样的资源去募资越来越普遍。

如果让我理解机构怎么样打差异化，我认为差异化是一个结果，而不是一个手段。真正体现出来的差异化是一个长期运营的结果。怎么样让机构存续的时间更长，投资的业绩跨越多个周期，投资策略不断进化，这应该是GP、LP更要去考虑和坚持的。

谈到如何实现差异化，第一个，在产业里面要有充分的认知，持续迭代升级；第二，如何不触及行业的红线和底线，规范的运营管理，这是保证最后形成自己长期之路，形成差异化之处，形成品牌的真正力量所在。

余焕：绿色基金一直讲求三个效益：生态效益、社会效益、经济效益。这是典型的既要-又要-还要，最后还要挣钱，但挣钱的前提下还得把生态效益和社会效益体现出来。谈到创新，从绿色基金角度、国家基金角度看，我个人认为：

第一，不要往太热的赛道挤，往难处行，做有心人，应该还是有很多机会。比如生态环保方面，恰恰市场上少，反而容易拿到政府基金的钱。此外，由于少，反而容易在退出、上市、并购方面的路径比较容易实现。

第二，我觉得一个好的GP，清楚自己的能力边界，特别是要清晰的知道政府引导基金诉求，并做好服务赋能。在清楚自己能力边界的基础上再向难而行，不断的提升自己的能力边界，我觉得这是一些愿意向难而行的GP可以探索的机会。

长期立足

孔子龙：我想问几家老牌的几家机构，第一，你们有没有咽喉；第二，你们有没有上市的计划，如果可行的话，你们愿意不愿意上市，把上市收获的钱看作传统的LP还是新型的募资渠道？

王俊峰：我对GP上市的必要性持谨慎态度。上市可以募资一笔钱，充实了GP的资产负债表，使得GP可以做更多事；第二，可能给老的管理人、合伙人以资本放大或者退出的机会；第三个也许是可以用这样一个身份去获得更多的LP的认可和青睐，更透明了。但也会带来一些挑战，比如要花很多时间去做信息披露，我认为对投资而言会产生一些干扰，不能够心无旁鹜做自己想做的业务。

上市不是唯一途径，努力做好自我，把规模做大，作出足够好的业绩，一样可以让这家公司管理人的资产负债表变得非常健康，非常有吸引力。

孔小龙：除了投资这方面，还有什么创新的点能去赚钱？

赵丰：我们所有的创新还是围绕着基金管理和投资。我们有一个很明确的方向，就是我们所有的能力建设和布局都围绕着基金管理来布局，怎么把高端制造业和科技类的投资做得更深更好、更有竞争力、更可持续化。

这个行业确实太同质化了，大家不容易找到真正的差异点。丰年资本一路走来都在建立长期立足的能力。