背靠产业的CVC们，看似拥有稳定资金来源和雄厚产业背景，可谓含着金汤匙，手握权柄，被诸多VC同行艳羡。然而实际上，除了少数如腾讯、联想等头部玩家外，大部分中国CVC还在外围打转，与主流机构们并不在同一个世界中。

如果说从1914年杜邦投资成立刚满6年的通用汽车起始，算是从某种意义上开启了企业风险投资的模式。那么随后的美国在百年间，经历了20世纪50年代的垄断巨头多元化转型、70年代的硅谷崛起、90年代的互联网泡沫后，产业公司CVC的模式已经演进的相当成熟。 

经过百年起伏沉淀后，CVC已然成为大部分科技巨头的标配。无论是因特尔投资、高通创投等老牌CVC，还是谷歌风投之类的科技互联网新秀，都是如今风投市场上的活跃玩家。按照CB Insights的数据，2020年全球CVC投资案例数量占到了整体风险投资的24%，投资金额创下731亿美元的历史新高。 

当年杜邦投资通用时的决策依据和考量已经难以详究。但经过百年发展后，现如今的CVC诉求体系已然十分清晰。常见的诉求如产业转型、业务需求、前瞻性布局以及财务回报，而这些诉求也不是非此即彼，往往是兼而有之，或侧重某一方向。如何平衡战略诉求和财务回报，是每个CVC都面临的终极问题。 第一，紧密的业务需求。公司基于自身业务发展，需要以对外投资的形式寻找标的。或补充业务短板，或构建产业生态，或巩固行业地位。基于战略考量的投资往往占股比例不低，甚至是控股型投资。以战略需求为导向的CVC，财务回报只是附加，核心是实现自己的战略实施和产业协同目的。

第二，进行前瞻性布局。公司利用投资创新企业，提早感知潜在的创新方向和需求，所投标的与自身业务不要求强关联，但会聚焦在自身所处的大赛道内，通过资本链接来增加产业触角，未来可能反过来增加公司既有业务的价值。这类CVC对项目战略价值有一定要求，同时也会评估财务回报的可能性，至于是战略优先还是回报优先，取决于具体CVC的考核倾向。

第三，传统行业转型需要。每个行业都存在发展周期，市场规模会伴随增长放缓遇到天花板。诸如低端制造、房地产等低技术行业，也会随着劳动力成本增加和监管环境变化而转移业务重心。无论是未雨绸缪探索新的商业模式，还是当下寻找新的转型突破口，通过投资都是可行路径。这类CVC的财务诉求会更强烈，但最终目的是实现原有业务的全面转型。

第四，纯粹的财务投资。公司的投资行为以财务回报为主要目的，公司自身业务与投资决策没有太多关联，业务部门也不会影响到投资判断。这类CVC与IVC在项目遴选方面的区别不大，优势在于公司资金来源较为稳定，退出周期更长，更类似于投资行业的家族办公室或常青基金（Evergreen Fund）。

CVC坐拥产业靠山和充足现金流，在投资市场上越来越发挥重要位置。似乎除了反垄断，没有什么能阻挡CVC。但实际上，CVC依然有着属于自己的核心矛盾。当中国的产业公司在开始布局CVC时，也不可避免的会遇到这些问题。

一、产业协同与财务回报的矛盾。产业投资的逻辑起点都是基于自身业务需求，或补充业务短板，或构建产业生态，或进行前瞻布局。产业协同是产业投资主要逻辑的延伸，但协同的标准很难量化。而财务回报又是投资行为最根本性的落脚点，只考核业务协同而不考虑财务回报的投资，大概率不会成功，也很难跟董事会交代。因此CVC在定位上很容易漂移和模糊，投资时束手束脚，经常陷于好项目没有产业协同作用，有协同的项目没有高回报预期的纠结。 

二、CVC的投资团队缺乏独立性。CVC多为自有资金投资，团队人员也由集团统一管理，很少有团队能够大比例持股。在投资决策中要么老板一锤定音，要么业务部门、财务部门、风控部门等集体参与。投资团队与老板地位天然的不对等，往往导致投资团队难以拥有足够话语权。而缺乏身处投资一线感知的集体决策，最大的公约数往往是最平庸的那个项目。

三、缺乏有效激励。投资是一个与“人”高度相关的行业。无论是认知判断还是资源人脉，都与投资人个人能力高度绑定。但CVC的基本薪资取决于集团统一要求，大部分情况下与VC同行相比并无竞争力。而能够吸引并实质激励投资人员的Carry分配、项目跟投等措施，在CVC更难实现。没有足够的激励措施来描绘未来权益，何以绑定团队和激发战斗力。

四、CVC并非天然就能调动和获取公司内部的业务资源。集团公司中最强势的往往是业务部门，但业务部门不一定有足够的动力投入时间精力与被投企业开展合作，各方利益诉求也并不完全一致。如果CVC的负责人是外部空降，则撬动内部资源的难度还要更大。而背靠产业资源，赋能被投企业是CVC最具竞争力的卖点之一，如果无法有效与公司内部资源进行互动，那CVC与IVC几无区别。 

归根结底，风险投资是一个高度市场化竞争和专业门槛的行业，对大多数公司而言，一开始就亲自下场风险确实很高。如前所述，多重约束下组建投资团队并非易事，投资决策、机制设计、协同路径等都需要花时间来磨合。而风险投资的正负反馈周期都很长，如果将内部资金和资源贸然投入，等到发现不及预期，损失的不仅是金钱，还有宝贵的时间。

但另一方面，如果对CVC怀有正确认识和认知，并采用更具策略性的做法，未尝不会成功。以腾讯为例，3Q大战以来，腾讯投资的投资版图从无到有，逐渐构建起庞大的生态体系，布局范围从早期、VC到PE，从直投到母基金，无论是投资规模还是成功率，堪称中国CVC的无冕之王，被认为是“最像财务投资人的战略CVC”。对于大部分尚未有系统化投资体系的产业公司来说，可以更为耐心一点。 

1.间接投资

向IVC学习，无疑是最直接的方式。如何与IVC建立桥梁，可以从做LP开始。在垂直行业领域进行精准化投资的IVC，无疑是拥有系统化对行业的趋势判断、对项目源的成熟筛选、了解企业从初创到成熟的成长周期过程的能力。同时IVC的独立决策能力，也可以从财务角度给到产业方无可替代的视角。

作为LP还有一个优势，通过投资多个基金，可以轻松扩大覆盖范围，能够以较少资金投入获得更高的资源杠杆。也更有利于从创业企业获得接触前沿创新技术和商业模式的机会，并且也会因为跨组织边界的知识和资源交互而在战略上获益。

2. 循序渐进

对于开始打造自身CVC业务的产业方，除了作为LP参与IVC的市场化基金，还可以派出团队近距离学习，在投资业务中培养双方熟悉度和自身团队能力。进一步以Co-GP的形式共同进行决策管理，通过在决策中表决权的侧重来推动协同的诉求。通过长时间磨合，最终有机会与IVC建立起良性的协同投资模式。

产业公司与专业的IVC一旦建立默契，是非常有利的双赢局面。双方都可以大幅度借助彼此的认知和资源，提高各方都满意的可能性。

3.  合纵连横

对于内部已经存在投资矩阵的产业公司，应当首先在内部区分不同定位。通过定位不同功能板块，由体系内的战略投资部承担传统战投和业务协同任务，外部成立的产业投资公司尝试更前沿和更市场化的机制设计。通过不同团队来获取不同定位的项目，可以避免团队的定位模糊，实现专一和专业化投资。

4.  市场化之路

产业方作为单一LP出资的情况下，往往容易造成决策话语权失衡，不利于投资团队与产业方各自发挥其优势。因此在产业基金中可以积极尝试募集外部资金，持股比例较大的外部LP有助于平衡产业出资方一家独大的状态，LP会通过合伙人会议、咨询委员会等议事机构表达意见、行使权利。使得基金在财务回报和产业协同上更有机会获得平衡。

内部的困境往往需要引入外部力量来打破。CVC和IVC并非注定的竞争关系，借助市场化VC的力量，不啻是一种高效且经济的选择。特别是当产业公司对投资缺乏了解，或者开展投资实践但并不成功时，可以参照投资行业成熟的业务形态，进行多种形式的合作探索，来有效落地战略投资布局。 诚然，想要做好CVC很难。

对内协同需要跨部门协作，对外投资需要市场化视野，账面能力如何转化为实质优势，都是必须要面对的问题。但无论是传统产业集团的转型需求，还是新兴上市公司的业务布局，发展产业的投资能力势在必行。CVC将成为新时代的新常态，这一天不会等太久。

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