新生GP进化论:从“投资别人”到“创造自己”

从2018年开始,私募股权投资市场似乎就进入了一个大浪淘沙式的洗牌阶段。风口泡沫的破裂、财政政策收紧、疫情爆发等等不利因素接二连三地冲击着所有投资人的信心。在这样的大环境下,虽然我所在的机构睿盟希资本成功完成第一支美元基金的募集投资,甚至在投资和退出上也都取得了不错的进展,但团队无时无刻不在思考一个共同的问题:面对不断变化着的经济和市场,新生机构在发展中该如何不断取舍调整自身的策略?


新生GP进化论:从“投资别人”到“创造自己”

王溯丨母基金周刊特约作者


清华大学经济管理学院本科及硕士,睿盟希资本联合创始人,中国“眼视光明日之星”,垂直聚焦于视觉科学领域,在海外布局中早期前沿创新产品技术,在国内投资并主导技术产品落地产业化,同时旗下还设有视觉科学孵化器,帮助国内眼视光医生进行科研转化。

 

生存:是投资,也是创业

 

2000年的时候,同样的问题也摆在了Noubar Afeyan面前。他在1999年时刚刚创立自己的投资公司NewcoGen不久即遭遇美股科技泡沫破裂,这也让他不得不重新思考:如何确保一家刚刚成立不久的新GP,能够在当时恶劣的经济和投资环境中活下去?幸运的是,Afeyan凭借自身对产业的认识和经济趋势的理解,找到一条最适合自己也最适应当时宏观环境的变革之路,成功将这一家毫无背景和业绩的GP打造成了现在美国风投领域的一枝独秀——Flagship Pioneering。 

在刚刚过去的4月份,Flagship Pioneering宣布成功募集了其最新的一支创新起源基金(Origination Fund),规模达到11亿美金,累计管理规模也超过34亿美金。这是Flagship募集的第七支创新起源基金,也是第一支规模超过10亿美元的基金。虽然从规模上无法和红杉等巨无霸相比,但对于Flagship来说,在这样疫情肆虐的恶劣环境下,依旧完成了这样的募资规模,显示出了基金LP们对其绝对的认可和支持。而这都源于Flagship从“投资角色”到“创业角色”的转变中形成的独特策略和打法——体系化的Venture Creation模式。

新生GP进化论:从“投资别人”到“创造自己”

信息来源:Flagship官方网站,Flagship pioneering fellowship brochure

这种模式本质上是投资机构面对市场机会的一种理性选择。在优秀的可投项目有限而市场需求却不断增长的情况下,凭借着投资人对行业的大局观以及机会的嗅觉,首先定位出最符合未来市场需求的产品,再反过来去整合技术、团队和资金,通过不断的筛选淘汰,选择最终跑出来的项目重磅下注。投资机构作为创业企业的创始投资人能够享受创始股东的红利,同时还能系统性地为企业提供战略定位、资金来源、市场信息等多个方面的优势,避免了普通创业模式下的缺衣少粮、单打独斗、信息闭塞等致命问题。但这也同样要求投资机构对所投入的细分领域极其了解,在行业内有足够强的能力去调动各方面的资源,包括人才团队、产业方、科研院所、临床专家,甚至专业的第三方中介服务,同时还能够有充分的企业管理运营经验,所以并不适合所有的投资机构。

 

突破:以创新打破瓶颈

 

传统的风投基金总得来说是“猎人”思路,即通过对市场上的存量项目进行搜索、尽调、评估,最后选择出符合自身判断标准的标的进行投资。这里当然有很多需要讲究技术和艺术的地方,也可以细分出各种各样的赛道,但总体来说还是要受到大的行业环境限制,比如创业的项目多少、创业者的热情如何、行业的受关注度、技术的研究进展等等。在这种模式下,GP更多的是把自己定位成财务投资人和增值服务的第三方,努力为被投企业衔接资源,雪中送炭。但相应的对企业的走向、技术发展也就没有那么多影响力。 

但是对于Flagship而言,在1999年时,美国的股市高涨,市场上几所优秀的企业要么已经上市,要么已经被收购。Afeyan试图按照传统的GP模式来寻找适合投资标的,结果并不理想。尤其遭遇到泡沫破裂之后,很多小项目未能安然度过危机,很多创业者的创业热情也被打击不小,项目少、募资难,风投行业发展进入瓶颈期,和我们国内GP目前面临的情况多少有一些类似。 

大环境如此,却反倒激发了GP的创造力。Afeyan之前也并不是做投资出身,而是一名企业家,早年在生物设备公司PerSeptive Biosystems担任CEO,期间他也参与了另外五家生物科学领域的公司的创立,包括EXACT Sciences、ChemGenics Pharmaceuticals等。这些项目里虽然有的成功,有的失败,但是Afeyan通过这些项目逐步积累了对于产业更深的理解和发展脉络的把握,更重要的是让他对产业的孵化、公司的创业管理更得心应手。而这也促使他带领Flagship选择了更为主动的投资策略,即通过体系化的研究、孵化和资本平台,来主导创建符合产业未来发展预期的创新企业。说得再通俗一点,也就是我们一直提倡的要做Build-up,以Farmer心态培育项目发展。 

为了能够做到这种创新创业的差异化和前瞻性,Afeyan认为首先,项目立意要足够“新”。在他看来,现在市面上大部分的创新产品,包括一些创业公司的产品,其实都是在现有产品技术体系的周边领域(adjacent spaces),即这些产品技术都是现有产品技术的延展,为了进一步更形象的解释这个地位内,他会用一张点状分布图来做补充。从图中可以更为明确地看到,Flagship希望创建的技术和产品要能够超越现有市场的产品认知体系,在未来能大幅拓展市场边界,甚至颠覆现有的技术手段。

新生GP进化论:从“投资别人”到“创造自己”

信息来源:Flagship官方网站,Flagship pioneering fellowship brochure 

其次,Flagship会更加注重设立多产品多管线的平台技术公司,依据全新的创意和发明,构建足够多、足够宽的专利资产。Afeyan认为只要开发出世界上第一项技术和专利,至少能够在专利的基础上不断扩展,确保专利的价值得到充分保护。当然这样做的风险之高也可想而知,这也是为什么具有延展性的平台技术会是公司关注的重点,因为这些技术的底层研究相通,结合应用层面的开发,通过不断的试错,终将找到合适的方向。

 

发展:治理策略演进

 

而为了能够达到Afeyan的这种设想,还需要的是一套切实可行的操作流程和制度。在Flagship内部,将其项目创立分为了四个阶段:探索期(Explorations)-原型公司(ProtoCo)-新公司(NewCo)-拆分运作(Venture)。

新生GP进化论:从“投资别人”到“创造自己”

信息来源:Flagship官方网站,Flagship pioneering fellowship brochure 

在探索期,Flagship的内部研究团队以及合伙人会通过内部的讨论和头脑风险,首先提出一个“新企业假说(“Venture Hypothesis)”。而这里的假说和一般的科研假说不同,Flagship的团队完全不关心这一假说是否正确,以及是否有现成的科研数据来支撑。而是更多的从“what if”和“if only”这样的角度出发,提出一个产品或者仅仅是一个设想。当然在这一假说被提出之后,Flagship内部的研究团队会反复进行论证,但必须要保证这样的一个设想是世界范围内从未有人尝试过的。

同时,Flagship并不要求这样的假说必须能够直接针对现有的某个需求或者问题,相反Afeyan认为在技术产品出现后,总能找到对应的合适的问题来解决。这个过程通常要来来回回进行十几轮的沟通讨论和修正,Flagship同样也会引入外部的一些合作方参与评估,包括来自研究机构、大学和产业的专家及非专家。最后大部分的假说都会被否掉,而最终通过了认可能进入到下一阶段的假说也可能与最早提出的内容大相径庭,而这才是这个过程最重要的价值,即不断的修正和改进,直到提出的假说足够完善。 

在差不多3-6个月的探索期后,提出的假说会进入原型公司阶段。这个阶段将主要依托Flagship内部的实验室和研究团队,依据假说内容,进行相应的概念验证试验。此时将以Flagship的全资子公司形式,组建一个由相应科研和运营背景人员组成的独立团队,负责整个试验。而且与很多外部创业公司不同,处于原型公司阶段的团队会选择最为具有挑战性、最有难度的关键试验(Killer Experiment)来进行。通常整个过程的时间在几个月到几年不等,投入的成本在50万美金到150万美金之间。而且大部分的核心专利也是在这个阶段形成和申请的。 

在通过原型公司阶段后,进入到新公司的项目将会真正得到更加全面的支持,包括详细的战略计划、产品研发规划,同时会扩大团队到20-30人的规模,Flagship的合伙人会担任公司的临时CEO,并组建一个完整的包括外部专家的董事会。此时公司的资金依旧主要是由Flagship来提供,大概在1000-2000万美元,但也不排斥外部的小型投资。 

最终,在达到战略和产品研发目标之后,公司将从Flagship分拆独立出去,从外部招聘全职的专业CEO,并进行对外融资。此时Flagship会继续从董事会层面部分参与公司的管理和运营,同时会开始对外进行融资。但Flagship会确保对公司持股比例在80%左右,这样高的持股比例通常能确保公司在最终IPO时,Flagship依旧能够持有40-60%的比例,远远高于一般的风投机构的持股比例。也只有通过这样的高股比和高收益回报,整个Venture Creation模式才能够在风险和收益之间取得平衡。 

值得注意的是,这样的整个流程都是依托Flagship自身的研究团队和研究基础实施来进行,为此Flagship自己组建了一支约为50人左右的研究团队,其中70%都是拥有PhD或者MD学位。但随着分拆项目越来越多,内部研究团队的人员数量入不敷出,因此在2008年,Flagship进一步提出了Venture Fellows Program,从大学中直接招募研究生,进行为期三个月的培训,并直接参与部分项目的“探索期”阶段。截止目前来看,每期的学员中,约有25%会最终加入Flagship,同时还有另外25%会加入到Flagship投资或者分拆的公司里。这就为整个模式持续的运作提供了源源不断的人才输入。 

现在的市场环境与Afeyan在当时境遇多有相似,此时来看Flagship Pioneering的成长历程,对仍然有勇气面对严酷市场的新生GP也具参考价值。“他山之石可以攻玉”,纵观Flagship的整个发展历程和策略选择,我们能看到在面对恶劣市场环境下,GP如何通过自身的进化,找到新的方向策略,创造新的投资模式,成长为一颗真正的“新星”。

*本文仅代表作者观点

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