产业LP的选择:解密垂直运营型VC丨CVC观察

CVC作为私募股权市场新的增长极,在“资本寒冬”中依旧保持着强劲的势头。为此,《母基金周刊》开辟「CVC观察」栏目,以系统化梳理厘清CVC的发展方向。本文为「CVC观察」栏目第一篇稿件,解密产业LP青睐的垂直型VC。


产业LP的选择:解密垂直运营型VC丨CVC观察


母基金周刊特约作者

刘欲晓 睿盟希创始人& CEO

工学本科以及经济学硕士学位,超过18年的投资、并购、商业运营及管理经验,她在设立新业务以及在如何结合内生增长和投资,将早期业务带向成熟方面拥有杰出的过往记录。


本栏目长期征稿,欢迎产业背景的GP、LP以及观察者来稿。投稿请联系微信:13810330034

在拿到了我们基金第一个2000万美金后(“逆市募资2000万美金!一个美女VC创始人的自白),我们才意识到摆在我们面前的困难和挑战不亚于first time fund的募资。

在第一次募资时,投资方各种不留情面的问题变成了我们“家常便饭”需要应对的现实。“垂直VC?”“聚焦视觉科学?”这两个疑惑成为LP提问最多的话题。甚至对我们团队有一些接触和了解的LP也难以找到我们的“必然逻辑”。

 

垂直聚焦

 

“垂直VC?”, “聚焦视觉科学?”了解我们团队、不了解我们团队的似乎都无法找到我们去做这件事情的“必然逻辑”,团队动机?团队背景?团队组合?团队资源?

对于一个初创的小团队来说,多元化、分散管理的模式是一个很大的挑战。从知识沉淀到资源获取,从学习压力到工作经历,各个角度的困难都是现实存在且无法回避的。这是我们当时拟定战略的基础因素。基金作为一个企业,其战略安排和普通的企业管理有着极强的相似性。有所为,有所不为的选择是创始人的首要任务。一家初创的精品VC如何做战略安排,我总结为以下三点:

1、集中发力:“力出一孔”对于一个小型团队是最优的选择。通过集中发力,在行业中撕开一个小口,这是创业团队可以迅速切入的模式。

2、资源储备:用资源储备的角度去锚定和深化垂直和聚焦的领域。我们的LP以产业LP为主,如何与产业LP形成有效互动可以切实帮助基金的投资及运营。

3、能力与行为相协调:我们的高管团队更多来自于IT及其他领域的企业管理人员,这也影响着我们在聚焦领域内细分赛道的布局策略。

扎实的企业运营经验是我们的长项,如何扬长避短也是战略制定的基本诉求。


差异化

 

企业讲究“差异化”定位,基金也一样,定位直接决定在寒冬中能够以什么样的方式“突围”出来(“大基金向左,小基金向右,VC的转型之路)。

投资人是厌恶风险的,基金投资风险一半以上取决于你的定位,定位决定了行业,周期以及团队的操作模式,在企业中,首席战略是谁?应该是CEO。战略取舍永远应该在“主动进阶”中完成,“打补丁”不是战略的核心精神。

所有的战略都是围绕垂直,所有的策略都是围绕运营(深耕细作),所有的风控都是围绕这个差异化下可能碰到的问题展开。

在创立睿盟希之初,我们就把自己定义为一个早期垂直运营型VC,在商业模式上进行区分。其次,我们极度聚焦在基金规模、团队能力边界和资源禀赋范围以内,结合团队的产业运营优势,扬长避短。

根植于产业为我们带来的好处是,在我们大部分企业的后续融资中,都有产业投资人或战略投资人的身影,同时产业投资人本身已经构成了VC市场上一股重要的力量。同时,产业投资人作为LP成为当下募资环境中重要的资本来源,需要注意的是,除了财务回报外,产业LP更关注GP所带来的产业深化和延展价值、以及与其主业和未来战略的协同性。

在选择视觉科学领域这个赛道时,我们充分研究了这个产业内的投资人结构:以VC和产业投资人为主导,而且产业并购有压前的趋势。在选择投资节点时,并不是你想投资的时候,时机就合适,我们有被投公司是在我们持续跟踪2年后介入的,维持好和管线的跟踪与互动并不是一件容易的事情,但这是根植产业的运营型VC的基本功。作为VC当中的early VC,也需要把握好估值窗口。

“聚焦”不可避免带来的问题就是是否“范围过窄”,能够说明的就是行业定位的内涵与外延,寻源策略,项目储备,投资策略等---比如这只基金是定位医疗、消费双通道属性,偏消费属性的视光更侧重于利用数字化来解决,因此在这只基金当中,数字化投资比重达到40%。 

经过近三年的摸索,我们初步POC (proof of concept,概念验证)了基金的商业模式,真正意义上可以“摸着石头过河了”;我们时刻告诫自己目前的业绩不能完全说明问题:即便同一行业的初创公司可以总结的共性更多,但每个企业情况仍然千差万别,如何在我们首个规模较小基金的运作中充分把握能够引发质变的节点和里程碑,追求更理想的业绩是衡量团队的一把尺。

 

护城河

 

打造一个合格的垂直性VC,还有一个重要的问题摆在我们面前:该如何打造我们自己的护城河?我们团队从大到战略小到数据库维护总结了很多条,但立足的核心仍然是:“扎实的基础+体系化的深度思考”打造投资的护城河。我们团队都深信1万小时定律:要在某个领域具备一定程度认知,需要10000小时来建立你的基础判断,而后你才能进行沉淀、梳理、总结和创新。其次,我们制定了自己的“投资守则”,这是一个通篇短句构成的行动守则,每一条都直接指向落地的动作,以“规则+校正”来打造我们管理的护城河。

在这10000小时的积累过程中,我们经历了什么大概只有我们自己知道,有时候企及目标很难,但是在资源极其有限条件下企及目标就更难。在我们首支基金的募资中,确实有投资人是因为“算得出的管理费”和“全球撒网,核心国家重点布局”的定位,直接拒绝了我们,原因很简单,投资人不相信可以在这个管理成本下做到这个定位。也有投资人直接对我说:“如果2年后你们团队还没散伙可以再来找我”。也有比较含蓄的投资人在我展现团队结构时问我:“你这里有全职的么”?面对这些质疑时,我的团队给了我最大的信心。

这支团队的难能之处在于我们在新的事业组合前就已经共事多年,就像我们CFO总结的那样:“人艰不拆”。这也是在初创期,我们将“合力”作为团队组建的首要因素,而非马上去寻找“背景型”合伙人,虽然我也知道有时候这是打动投资人的“敲门砖”;此外,我很坚信,这个团队是曾经深植产业,经过不同产业摔打的,做好一个产业,除了战略眼光,机会敏感外,执行的力度,细节的处理等等都很关键,经历过制造业的我们更加深知其中利害。过去的经历和经验让我们知道如何在资源有限甚至极其有限情况下最大化结果。我告诉团队,我们必须承认“自信”和“他信”之间是有距离的,做出结果再说。同时,我们更加坚信,要对首次选择相信我们的投资人给予我们能够企及的最大回报。

 

精细运营

 

作为根植于产业的运营型VC,运营更重要的体现是在“投后管理”,而“投后管理”并不只体现在“资源嫁接”和“业务拓展”上,初创公司似乎都不排斥资源嫁接和业务拓展型投后,因为某种意义上这是加法,对于垂直运营型VC似乎也顺理成章。但对于过去经历过创建公司并一路推动的我们而言,初创公司有时候更要面对的是团队搭建、完善以及调整、避免少犯错以及如何以最少代价获取资源,以及推动被投公司做减法。

因此如何与被投公司团队一起,如何与董事会其他成员(跨文化、跨地域的董事会构成)一起解决这些问题是个挑战,Say yes容易,say no难,要让大家都能接受的say no,而且say no之后还要找到新的解决方案更难。

砍掉被投公司的研发管线,更换CEO,在公司不同阶段补充不同专长的执行者,如何突破FIH(First in human),如何打赢已经几乎被宣判“死刑”的专利战都是我们一手的经历。换个角度,投后也是基金团队迅速学习、快速成长的重要途径之一,在保持团队简洁的同时,我们并没有专门的投后部门,而是按照项目分工,抽取共性因素比如临床由专人协调,力争每个团队成员即便在同一产业内也能够形成其个人特色和专业壁垒;而所有的这些来源于我们过去十多年产业运营和公司治理的经验。

根植细分的另外一个特征就是必须得有清晰的脉络,不仅是项目寻源也包括资源网络,而且永无止境。在构建和梳理脉络上,勤奋、逻辑必须同时具备,否则很多跑动会是无效跑动。

等待团队去探索的还有很多,“价值发现”永远是充满魅力的,也许未来我们会按照我们的期待去定制项目,因为团队这几年提升最多的就是对“un-met demand” (未被满足需求)的判断,是什么,在哪里,如何解构?以我们对需求的发现作为引导,去组织资源,找到解决方案,希望我们也可以在“build-up”上有所斩获。行业里的优秀投资人,甚至是优秀的公众号都会成为我们的学习案例,看得见优秀,我们更希望看见优秀背后的动力和逻辑,比肩优秀,这将持续鞭策我们前行。

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